Transformation vom Projektgeschäft zur Produktorganisation

Projekt vs. Produkt

Der Wechsel vom Projekt- zum Produktgeschäft steht für manche Unternehmen früher oder später auf der Agenda. Doch dieser Wechsel ist kein triviales Unterfangen. Produkte und Projekte sind verschiedene Dinge. Manch eine Organisation, die im Projektgeschäft jahrelang einen hervorragenden Job gemacht hat, scheiterte bereits bei der Transformation zum Produktgeschäft. Dies geschieht etwa, wenn Paradigmenwechsel nicht verstanden oder Wandlungsprozesse nur halbherzig angestossen werden. Bei näherer Betrachtung fallen Unterschiede zwischen Projekt- und Produktorganisationen auf. Denn jedes Unternehmen muss sich jeweils an spezifische Rahmenbedingungen in der Arbeit mit dem Kunden, an Kosten- und Erfolgsfaktoren und Bedingungen im Markt anpassen. So optimieren sich Produkt- und Projektcompanies typischerweise gegenüber anderen Parametern und unterscheiden sich letztlich.

Kyle Evans schreibt auf productcoalition.com:

“Product thinking takes a fundamentally different approach. Rather than focusing on the output, product thinking is focused on the outcome. This is a significant shift from the mindset of project thinking. Rather than focusing on timelines and dates, we focus on the goal we want to achieve or the job to be done. Because we’re focused on the outcome rather than the output, it is much more difficult to put time constraints around the delivery, at least up front. Primarily because we don’t necessarily know how we’re going to accomplish the goal up front. This kind of thinking can be quite the shift, especially for folks who have spent a lot of time focused on projects and project management. Many people are uncomfortable with the uncertainty of not having structured timelines and schedules that they can monitor on a regular basis.”

Thoughtworks schreibt:

“Service companies often find it hard to instill product thinking in teams. People working on software applications believe that they are only on a temporary project - that could range from a few months to a year. When it’s done, they can move on to other projects. The application is seldom treated as a ‘product’, that needs to live in production for many years after the project is completed.”

Auf martinfowler.com werden einige Unterschiede zwischen Projekten und Produkt-Modus gegenübergestellt und dort heisst es:

““Product-mode” is a way of working. It is a way of funding and organizing software development that differs significantly from the projects way of doing it. Although generally applicable to digital-age enterprise IT, this way of working is especially suited to those who aim to drive business through a digital platform.”

Ein anderer Betriebsmodus

Projektgeschäft und Produkt-“Modus” können sich aus Wahrnehmung einzelner Teams durchaus ähneln, etwa wenn in der IT in beiden Varianten eine agile Entwicklungsmethode erfolgreich kultiviert wurde. Doch auf einer gesamtheitlichen Ebene unterscheidet sich Produkt und Projekt.

Projekte werden auf einer Rentabilitätsbasis betrachtet, die sich verhältnismäßig praktisch und eventuell einfacher berechnen lässt. Überspitzt: Der Einsatz von Personen * Zeit und sämtliche Nebenkosten (inkl. Material- und Betriebskosten) stehen den Einnahmen gegenüber. Jedes Projekt kann isoliert betrachtet werden. So verfestigt sich bei projektgetriebenen Teams die Sichtweise auch immer wieder auf die Einzelprojektbetrachtung. Projektgeschäft wird so tendenziell - und damit möchte ich niemandem zu nahe treten - weniger strategisch und dafür stärker an dem direkten Ergebnis von Projekt zu Projekt orientiert. Skalieren kann ein Projektgeschäft dann meist nur über die “Werkbank”, d.h. auf Basis von Mitarbeitern und externen Partnern, die an der Projekterfüllung direkt oder indirekt beteiligt sind.

Der Produktansatz als Betriebsmodus setzt grundlegend die Investition in das eigene Asset “Produkt” voraus, z.B. in der Größenordnung von 10-15% des Umsatzes in Research & Development (Forschung und Entwicklung). Als Investition sollen hier also grundlegend weniger die täglichen Kosten-/Nutzen-Siege errungen werden, sondern diese Investition soll zu neuen Zukunftspotentialen führen. Time & Material sind somit Budgets, die aus strategischen Absichten heraus angesetzt werden und sich mittel- bis langfristig auszahlen sollen.

Motive für den Wandel zum Produktgeschäft

Ein häufiger Grund für die Umstellung des Geschäfts von Projekt- zu Produktdenke ist die erreichte Maturität und Komplexität des Unternehmens.

Viele Unternehmen werden im Kontext einer Dienstleistung oder Idee gegründet. Die ersten Gelegenheiten ergeben sich dabei in Form von Kundenprojekten. Der frühe Projektansatz macht Sinn, weil Kunden durch direktes Feedback und ihre individuellen Anforderungen den Wert der eigenen Leistung zusätzlich steigern. In Folge entwickeln Unternehmen Routinen und Best Practices häufig aus diesem spezifischen Kontext heraus und wachsen mit den Anforderungen. Projekte werden wiederholt und man optimiert die Abläufe. Gleichzeitig wird das Erlernte effizienter angewandt und Domänenwissen vertieft. In IT-Firmen, die auf eine solche Historie zurückblicken, stellt man dann häufig einen verhältnismäßig hohen Anteil an Professional Service, Customizing, Consulting oder Supportmitarbeitern fest. Zudem ist die Kundenbindung oft sehr eng.

Wenn die Unternehmen in dieser Phase ihr Potential weiterhin entwickeln wollen / müssen, dann muss oftmals neue Lösung auf den Tisch, so dass mit einem standardisierten Angebot mehr Neukunden angesprochen werden könnten, als es über das bestehende Projektgeschäft möglich ist. Außerdem möchte man die Projekte skalierbarer ausrollen können. Gleichzeitig ist die Komplexität (durch Teams, Kunden, Prozesse etc.) bereits so hoch, dass in der Neuausrichtung auch eine Chance erkannt wird, sich noch einmal neu zu ordnen, Prozesse neu zu denken und sich organisatorisch für neue Wachstumspotentiale zu wappnen.

Es gibt natürlich mannigfaltige Gründe, warum Unternehmen das Projektgeschäft in eine Produktstrategie überführen wollen, aber ein wesentlicher Faktor ist sicherlich die natürlich erreichte physikalische Grenze der Skalierbarkeit im bisherigen Projektmodus.

Transformationshürden

Während der Transformation von der Projekt- zur Produktorganisation kommt es immer wieder zu Problemen und unerwarteten Hürden. Ein natürliches Hemmnis stellt das Tradierte und die Ordnung des Bisherigen dar. D.h., mühsam erarbeitete Praktiken und Sichtweisen werden nun zur Trägheit des Systems oder müssen neuen Ansichten weichen.

Der Moduswechsel von Projekt zu Produkt wird vonseiten des Management häufig unterschätzt, so dass der Wandlungsprozess eventuell eine unzureichende Aufmerksamkeit erfährt. Man möchte eventuell auch denken, dass es im Grunde keine große Sache sein kann, Projektmanagement durch ein wenig Produktstrategie anzureichern. Doch hier irrt man sich in der Regel. Man überschätzt die Flexibilität der Organisation und unterschätzt wie aufwändig Change doch ist. Wandel sollte als systemischer Prozess begriffen werden, der nicht von einen auf den anderen Tag erfolgt. Ich würde behaupten, dass der Wandel von Projekt- zu Produktorganisationen kann gut und gerne 3-4 Jahre dauern kann. Vom Marketing bis zum Kundenservice muss die Transformation erarbeitet werden. Erst Schritt um Schritt beginnt das neue “Betriebssystem” zu funktionieren und die Organisation kann erst nach einer Weile - um eine dumme Floskel zu bemühen - “PS auf die Straße bringen”.

Denn nicht nur die (Produkt-) Entwicklung ist nun neuen Parametern ausgesetzt. Sondern ebenso der Vertrieb und andere Funktionen müssen sich an neue Zielsetzungen, Abläufe und Rahmenbedingungen gewöhnen. Die Planung des Geschäftsjahres kann sich auch nicht mehr an der Vergangenheit orientieren, denn die Zukunft ist ungeübt. Die Investitionsseite muss etwa differenzierter betrachtet werden, z.B. wenn es um die strategische Einordnung von Aufwänden und nötigen Investitionen geht. Selbst der Aufbau von Neukunden und die Kundenkommunikation werden stärker unter produktstrategischen Gesichtspunkten eingeordnet und können sich nicht an dem bisherigen Kontext (des Projektes) oder einer reinen Serviceorientierung orientieren. Lizenzmodelle und Projekterlöse sind ganz einfach andere Bezugssysteme. Beide Bezugssysteme sollte man verstehen und nicht über einen Kamm scheren, ansonsten verspielt man schnell das Vertrauen der Kunden.

Sobald ein Unternehmen schließlich Produkte plant und vermarktet, muss das Steering bzw. die Strategie anders erarbeitet und durchgeführt werden. Neue Fachlichkeiten und Zuständigkeiten werden nötig. Produktstrategie ist in den meisten Fällen abstimmungs- und kommunikationsintensiv. Es werden somit andere Ansätze und Prozesse nötig, als es bei der Planung und Abstimmung im Projektgeschäft der Fall wäre.

Gegenüber dem Kunden ändert sich die Kommunikationsbasis und der Umgang mit Erwartungen. Im Projekt stehen die individuellen Kundenanforderungen im Vordergrund und Fragen der Machbarkeit, der Zeit, des Preises werden auf dieser Grundlage eingeordnet. Im Produktkontext ist dies aus guten Gründen etwas anders, was nicht bedeutet, dass Produkte weniger kundenorientiert sein sollten. Eine Individuallösung ist aber schlichtweg ein anderes Ding im Vergleich zu einer Produktlösung, die für einige hundert B2B-Kunden funktionieren und Mehrwerte erschließen soll. Marketing und Vertrieb, aber ebenso Service muss dementsprechend anders agieren also zuvor, insbesondere geht es um kommunikative Übersetzungsleistungen und auch das Erlernen eines neuen Service- und Wert-Gedankens.

Viele Veränderungen müssen insgesamt erfolgen, wenn eine Produkt-Offering eingeführt wird und das Projektgeschäft weitestgehend abgelöst werden soll. Die Änderung vom Projekt- zum Produktgeschäft sollte also wohl überlegt und langfristig angelegt sein. Selbst wenn Produktideen neue Skalierungs- und Wachstumsoptionen implizieren, sollte kritisch geprüft werden, ob die für eine Umstellung nötigen Fähigkeiten und Ressourcen im Unternehmen vorhanden sind und welche Risiken und Investitionen zu bedenken sind.

Alain Veuve schreibt via XING:

“Das Projektgeschäft hat den grossen Vorteil, dass die Verkaufsaufwände relativ klein sind. Vor allem können sie (sollten aber nicht) unstrukturiert erfolgen. Die riesige Nachfrage der letzten Jahre nach internetfähiger Software hat dazu geführt, dass es meist reicht, gut vernetzt zu sein und ordentliche Qualität abzuliefern. Dann hat man als Firma in der Regel genug Arbeit. Im Produkt-Businessmodell ist zwar Qualität auch enorm wichtig, ein gutes Netzwerk reicht aber erstmal nicht um die notwendige Zahl an Kunden zu gewinnen. Vielmehr muss man ein Offering schaffen, welches sich von der Konkurrenz abhebt und es auch entsprechend kommunizieren. Das bedingt relativ hohe Aufwendungen in Marketing und Business Development. Vor allem muss man die notwendige Kompetenz auch im Hause haben. Man wird also nicht einfach weiter eine reine Entwickler-getriebene Firma sein können. Sondern man wird zu einem grossen Teil eine Firma welche sich auch mit sehr kommerziellen Themen auseinandersetzen muss.”

Hier stimme ich komplett zu - der Go-To-Market-Ansatz wird sich zwangsläufig verändern müssen. Welche Investitionen in welcher Priorität erfolgen sollten, welche Kompetenzen vorhanden sein müssen und wie eine nachhaltige Produktstrategie operationalisiert werden kann - all diese Fragen sind zu beantworten.

Es spricht absolut nichts gegen eine gut funktionierende Projektbasis! Man sollte das Funktionierende also nur aus wirklich guten Gründen in Gefahr bringen. Wenn man dann aber den Schritt in Richtung Produktorganisation unternehmen möchte, dann gilt es, Risiken und Nebenwirkungen richtig einschätzen und gute Voraussetzungen für die anstehende Transformation zu schaffen.

Voraussetzungen für die Transformation

Als Startpunkt sollten Sie Ihre spezifische Situation analysieren und sich für den Wandel vorbereiten. Es ist nicht nur eine Formalität, die Sie erwartet, sondern Sie triggern letztlich die Transformation des gesamten Unternehmens an. Es kann passieren, dass kein Stein auf dem anderen bleibt. Spielen Sie also mögliche Szenarien für diese Zukunft durch. Eine simple Fragenliste kann bereits dabei helfen, Schwachstellen in der bisherigen Vorbereitung aufzudecken.

Beantworten Sie sich selbst einige Fragen, z.B

• Besteht ein Konsens bzgl. des neuen Geschäftsmodells in der Geschäftsführung?
• Haben Sie ein klares Bild von nötigen Investitionen?
• Haben Sie die mögliche Vermarktung und Vertriebsstrategie analysiert?
• Wie werden Sie Anlaufschwierigkeiten des neuen Geschäfts überbrücken?
• Welche grundlegenden Prozesse und Strukturen müssen angepasst werden?
• Woran werden Sie eine erfolgreiche Umstellung festmachen?
• Oder: Wie prüfen Sie, ob die Umstellung erfolgreich verläuft?
• Wie können Mitarbeiter bei der Umstellung aktiv partizipieren?
• Wie unterscheiden Sie sich vom Wettbewerb, was macht Sie zukünftig aus?
• Haben Sie vorhandene und fehlende Fähigkeiten in der Organisation identifiziert?
• Gibt es Eigenschaften Ihres Unternehmens, die einen Wandel begünstigen?
• Welche Partner oder Kunden können Ihnen bei der Umstellung helfen?
• Gibt es Partner, die Teile Ihres Projektgeschäfts eventuell weiterführen können?
• Gibt es Hilfsangebote oder Förderprogramme, die für Ihr Vorhaben relevant sind?
• Welche neuen Rahmenbedingungen sollten im Bereich Legal oder Finance / Controlling berücksichtigt werden?

Eine Liste einfacher Fragen ersetzt natürlich keine gründliche Vorbereitung oder Analyse! Ebensowenig ensteht so ein neues Geschäftsmodell. Aber da Sie das Bestehende unter Umständen “auf Links drehen werden”, sollten Sie sich durchaus verschiedene Szenarien ausmalen, Hypothesen durchspielen und viele Fragen stellen. Diese Trockenübung hilft später dabei, den richtigen Kurs zu finden und das Nötige strukturiert anzupacken.

Packen Sie schließlich den Wandel beherzt an

Die beste Vorbereitung bringt nichts, wenn sie an der Peinlichkeit der operativen Umsetzung scheitert. Sie sollten den Wandel der Organisation also als nachhaltige Investition betrachten und sukzessive begleiten. Hier sind ein paar Punkte, die ich in diesem Kontext für wichtig halte:

Die Balance zwischen Mitmachen und Raushalten

Die Transformation der Organisation darf nicht lapidar auf die Schultern der Mitarbeiter abgewälzt werden, sondern muss aktiv initiiert, möglich gemacht und begleitet werden. Dem Management sollte daher eine aktive “kümmernde” Rolle zukommen, etwa um Weichen zu stellen oder um Beweggründe und Zielsetzungen immer wieder zu erläutern. Die aktive Begleitung ist auch wichtig, um ein genaueres Bild von operativen Problemen zu erhalten, die eine stete Nachjustierung erfordern. Gleichermaßen darf die Mitgestaltung der Mitarbeiter aber nicht durch die Dominanz des Management zu kurz kommen oder gar torpediert werden. Das wäre nicht nur unzeitgemäß, sondern auch absolut kontraproduktiv. Denn letztlich ist Wandel immer ein systemischer Prozess und keine Frage der Beschlusslage! Balance und Stetigkeit sind also wichtige Elemente des Wandels.

Die zentrale Frage ist die Frage nach dem “Warum”

Sie sollten der Organisation klar und transparent einen Zielkorridor vorstellen und die Beweggründe für den Umbau vom Projekt- hin zum Produktgeschäft eindeutig und offen erläutern. Warum soll das Projektgeschäft überhaupt aufgegeben oder durch Neues erweitert werden? Es ist essenziell, dass die Gründe und die Annahmen als Basis für Ihre Entscheidung von Ihrem Team nachvollzogen werden können. Dies ist übrigens nicht mit einem Meeting erledigt! Gleiches gilt übrigens auch, wenn der Wandel aus der Organisation heraus angestoßen wurde und das Management nicht Urheber der Idee ist, den Schritt in Richtung Produkt zu wagen. Die Gründe und Ambitionen müssen jederzeit nachvollziehbar sein. Einem Diskurs und Debatten um alternative Optionen sollte man sich ebenso stellen.

Management sollte aktiv Brücken in die Zukunft bauen

Eine Produktrealität entsteht nur schleppend, wenn es im operativen Alltag dann weiterhin um die nächste Projektdeadline, das alte Micro Management im Projekt oder um neue Abschlüsse von Kundenprojekten (und deren Anforderungsanalyse) geht. Die Rahmenbedingungen für eine Phase des Umbaus sollten spürbar geschaffen und dann respektiert werden. Mitarbeiter müssen für eine Transformation “empowered” werden und ebenso die Möglichkeiten erkennen, sich mit den neuen Optionen auseinanderzusetzen. Die Anpassung der bis dato geltenden Zielsetzungen und Alltagsregelungen gehört hierzu. Nichts ist schwieriger als Konventionen zu überwinden, alte Korsette zu sprengen hilft dabei. Businesspläne müssen zwangsläufig ebenso neu gedacht werden. Für einen erfolgreichen Wandel sollte das Management daher die Rolle eines echten Wegbereiters einnehmen, so dass formale und infrastrukturelle Weichenstellung erfolgt und impediments (Hindernisse) im Kontext der Transformation aus dem Weg geräumt werden.

Werden Sie Zen-Meister des Wandels, denn: Es kommt sowieso anders als gedacht!

Zu welchem Ergebnis der Transformationsprozess in der Organisation führen wird, können Sie im Vorfeld ohnehin nicht determinieren. Entscheiden können Sie den Wandel, nicht dessen Ausgang. Sie werden auch feststellen, dass Ihr Produktportfolio am Ende des Tages vielleicht ganz anders aussehen wird, als Sie es eigentlich gedacht hätten. Das ist kein Problem! Von solchen Unwägbarkeiten sollten Sie sich nicht fundamental beeindrucken lassen. Bleiben Sie adaptiv, agil und chancenbewußt, wenn Sie sich für die Transformation des Geschäftsmodells entscheiden. Es werden Fehleinschätzungen passieren und es wird Unvorhergesehenes auftauchen. Lernen Sie und lösen Sie gemeinsam mit dem Team. Insofern macht es sogar Sinn, das Momentum des Wandels auch bewußt dafür zu nutzen, eine reaktionsfähigere, anpassungsfähigere und innovativere Organisation aufkeimen zu lassen. Wenn dies gelingt, haben Sie mehr gewonnen als ursprünglich geplant - und das wäre eine sehr positive Fehleinschätzung!

Bauen Sie Marketing und Vertrieb früh um

Durch Vertriebsaktivitäten werden konstant Tatsachen für die operative Wirklichkeit geschaffen. Falls die Anreizsysteme und Zielsetzungen nicht früh angepasst werden, müssen Sie eventuell ständig auf etwas reagieren, was Sie eigentlich gerade abschaffen wollten. Man sollte sich daher früh damit auseinandersetzen, wie Marketing und die Vertriebsstrategie im Produktgeschäft aussehen sollte und besprechen, welcher Kontext für die einzelnen Aktivitäten beachtet werden muss. Vielleicht wissen Sie auch noch nicht, wie der zukünftige Sales-Cycle aussehen wird oder auf welche Weise Sie erfolgreich Leads im Produktgeschäft generieren werden. Vielleicht auch nicht, wie die finale Preisstruktur aussehen kann. Beginnen Sie also früh damit, diese Aspekte an Hypothesen zu diskutieren und spielen Sie verschiedene Varianten mit dem Team durch. Sobald das Produkt (z.B. auch gerade technisch) fertig für den Markt ist, wollen Sie nämlich ganz sicher nicht noch ein halbes Jahr warten, bis der Vertriebsansatz steht oder notwendige Vertragsentwürfe und Preise existieren. Projektgeschäft funktioniert vertrieblich anders, machen Sie sich somit praktisch und rechtzeitig mit dem neuen Ansatz vertraut und incentivieren Sie ebenso den Vertrieb passend für die neue Strategie!

Übrigens: Realität ist nicht binär

Trotz aller Unterschiede zwischen dem Projekt- und Produktansatz - auch ein hybrider Ansatz kann gelingen! Vielleicht liegt hier auch für Ihr Unternehmen eine “dritte Option” verborgen.

Sie können durchaus einige Herangehensweisen aus dem Produktgeschäft dazu adaptieren, ihr Projektgeschäft und bestimmte Abläufe zu verbessern. Gerade im Bereich der Softwareentwicklung lassen sich Methoden und Entwicklungsansätze für Projekt und Produkt gleichermaßen sinnvoll einsetzen. Ebenso können Sie aber versuchen, neue Potentiale im Bereich der Wiederverwendung und Standardisierung zu suchen, die einerseits zu einer qualitativen Verbesserung des auslieferbaren Ergebnisses, aber andererseits auch zu einer Kostenoptimierung oder vertrieblichen Effizienz führen können. Dies gilt also nicht nur für die technische Seite, sondern auch für vertragliche Aspekte, Standardisierung des Angebots, den Aufbau des Sales Funnels oder für taktische Abstimmungen zwischen den Abteilungen. Die Realität ist zum Glück nicht binär und so lohnt sich der Import von Best Practices oder Quasistandards aus dem Bereich “Produkt” ebenso für das Projektgeschäft.

Wenn Sie Synergien innerhalb der Organisation aufbauen können und die richtigen Kompetenzen im Team haben, kann weiter auch ein hybrider Ansatz darin zu sehen sein, dass Sie neben dem Projektgeschäft auch über ein Produkt-Offering verfügen. Pauschal würde ich dies aufgrund der normalerweise deutlich höheren Komplexität nicht empfehlen, aber insofern Kernkompetenzen für beide Geschäftsfelder flexibel eingesetzt werden können, die Organisation anpassungsfähig genug ist und sich im Markt dadurch eine gute Position ergeben kann, dann kann ein hybrider Ansatz sogar ein klarer USP oder Wettbewerbsvorteil sein.

Wählen Sie den Modus also zugunsten Ihrer Organisation. Dann kann sich auch der Erfolg einstellen. In Modus A, B oder C.