Das Ende der Agilitätskultur?

Die Ernüchterung nach dem Hype

Nach Jahren der Euphorie und der Verheißung von Agilität als Allheilmittel für organisatorische Herausforderungen scheint nun eine Phase der Ernüchterung einzutreten. Eine aktuelle Studie von Engprax behauptet sogar, dass agile Projekte 268 Prozent häufiger scheitern als traditionelle Ansätze (Vgl. Heise Online) - eine Zahl, die die Agilitäts-Community erschüttert hat. Doch was steckt hinter solchen provokanten Statistiken?

Die Ursprünge der Krise

Der Hype-Cycle der Agilität

Betrachtet man Agilität als Sozialtechnologie im Sinne des Gartner Hype-Cycles, wird deutlich: Nach dem “Gipfel der überzogenen Erwartungen” befinden wir uns aktuell im “Tal der Enttäuschungen”. Dies ist ein natürlicher Prozess, den viele Innovationen durchlaufen, bevor sie ein “Plateau der Produktivität” erreichen.[^2]

Aus meiner Beobachtung heraus gab es zwei Adaptionswellen, was z.B. die agilen Methoden wie SCRUM in der Entwicklung betrifft. Die erste war vor vielen Jahren und steht direkt im Zusammenhang mit dem Bekanntwerden des agile Manifesto. In Deutschland hat es ein wenig gedauert, bis es nach der Veröffentlichung 2001 durchgedrungen war. Die Dotcom-Era war sicherlich hier ein Booster für die erste Verbreitungswelle. SCRUM (eine Methode mit Ursprüngen aus den 90er Jahren) wurde meiner Erfahrung nach ca. Mitte der 00er Jahre praktisch zum Hype und vor allem in kleineren, moderneren und sich selbst als agil bezeichnenden Teams eingeführt (Hinweis: hier mag man mich korrigieren, denn ich spreche aus meiner Beobachtung). Eine zweite Adaptionswelle wurde sicherlich von professionalisierten Agile-Experten vorangetrieben. Also einerseits Personen, die Ihr professionelles Berufsbild vermehrt in Rollen wie SCRUM-Master etc. verorteten und Beratern wie Agile Coaches etc. Immer mehr Organisationen adaptierten das agile Thema als kommerzielles Produkt und Menschen konnten sich vielerorts als dieses oder jenes zertiffizieren lassen.

Ein weiterer Einschub in diesem Zusammenhang sei erlaubt: Methoden und Ideen, die unter dem Begriff Lean vereint werden könnten, wurden irgendwann mit Agile vermischt. Hier gibt es jedoch inhaltliche Unterschiede und Ursprünge. Lean kommt aus der herstellenden Industrie, der Autoindustrie um konkret zu sein. Die Intention dahinter ist die Optimierung von Prozessen im Sinne einer Effizienzsteigerung bei Produktionsprozessen. Es geht um logistische Optimierung. Dies hat im Grunde nichts mit den Ursrpüngen und Ambitionen von Agile zu tun. Im Gegenteil: Agile stellt im agilen Manifest etwa ‘People over Processes’. Ein Fokus auf Anpassungsfähigkeit und organisatorisches Umdenken könnte hier als wesentliche Kernbotschaft verstanden werden. Lean stellt ganz klar ‘Processes over People’. Kanban wird heute oft den agilen Methoden zugerechnet. Hier würde ich allerdings entschieden widersprechen.

Das Dilemma der Implementierung

Ein Kernproblem liegt in der Art und Weise, wie Agilität in Unternehmen eingeführt wurde:

1. Die große Agilitätslüge: Viele Organisationen glaub(t)en, durch die bloße Einführung von Methoden wie Scrum bereits “agil” zu sein. Dies ist vergleichbar mit der ITIL-Einführung - ein Prozess wird implementiert, aber die Kultur bleibt unverändert. Auch im Detail können Erwartungen nicht immer in der Realität eingelöst werden - etwa bei dem Thema Selbstorganisation und Verantwortung. Teams und Individuen, die in größeren Organisationen eingebunden sind, sind schlichtweg häufig nicht in der Lage, die Selbstorganisation und Verantwortung so wahrzunehmen, wie es die agilen Absichten und Methoden vielleicht vermuten lassen. Das kann praktisch zu Verwerfungen und Rückschritten führen.

2. Die Methodenfalle: Agilität wird fälschlicherweise als Methode verkauft, die man wie ein Produkt “einführen” kann. Ursprünglich ist sie aber eher eine Grundhaltung oder Interpretation der beobachteten Realität, die tiefgreifende kulturelle und organisatorische Veränderungen impliziert. Die Verkürzung im Sinne eines Methodenbaukastens erscheint hier nicht angemessen.

3. Das Erfolgsparadox: Ironischerweise zeigen Studien, dass Projekte mit klaren Anforderungen und stabilen Spezifikationen “erfolgreicher” sind. Doch gerade die Projekte, die am häufigsten “scheitern”, könnten die wertvollsten sein - jene, die in unbekanntes Terrain vorstoßen und echte Innovation ermöglichen (Vgl. Heise Online). In der Ableitung bedeutet dies, dass Erfolgsfaktoren durchaus entkoppelt oder widersprüchlich sein können.

4. Das Messbarkeitsproblem: Was bedeutet überhaupt “Erfolg” in der agilen Welt? Die traditionellen Metriken von Budget, Zeit und Scope greifen zu kurz und führen zu falschen Schlussfolgerungen (Vgl. Value Talks). Metriken wie Velocity sagen aus meiner Sicht qualitativ nicht sehr viel aus. Dass Methoden wie SCRUM zu erhöhter Kundenzufriedenheit oder einer Optimierung in Richtung Business Value führen, halte ich aus meiner Beobachtung heraus für eine sehr steile Behauptung. Umgekehrt bedeutet dies nicht, dass etwa ein inkrementeller Ansatz, der offen für Veränderungen ausgelegt ist, der Kundenzufriedenheit oder Business Value widerspricht. Die Übertragung auf systematisches SCRUM ist hier jedoch eher ein Akt philosophischer Natur.

Die Transformation der Agilitätskultur

Von der Methode zur Haltung

Eine agile Tradition oder Kultur ist vermutlich druch eine Methodensammlung nur schlecht repräsentiert, sondern drückt sich in einer Geisteshaltung aus, die für Anpassung bereit ist. Sie manifestiert sich z.B. in der Fähigkeit, Unsicherheit als Chance zu begreifen und Veränderung der Umwelt aktiv zu antizipieren, um gestalterisch tätig zu werden. Statt sich also hinter Prozessen zu verstecken, steht der Mut zur Verantwortung und Adaptionsfähigkeit im Vordergrund. Diese Haltung impliziert daher Anforderungen an Dinge wie Transparenz oder Kooperation. Ebenso umfasst dies die Voraussetzung von Fähigkeiten. Entwicklung und Weiterentwicklung setzen konkrete Fähigkeiten voraus.

Rein methodische Prinzipien und Ambitionen stehen nicht selten im direkten Konflikt mit der Realität vieler Organisationen. Eine Haltung muss sich entwickeln, ebenso die Eigenschaften wie Anpassungsfähigkeit. Methoden sind hierfür kein Garant.

Ein anderer Gesichtspunkt: Die Generation KI

Die kommende Generation von Arbeitnehmern bringt bereits eine “natürliche Agilität” mit. Sie ist in einer Welt sozialisiert, die von ständigem Wandel geprägt ist. Gleichzeitig stellen neue Technologien wie KI traditionelle Arbeitsweisen in Frage und erfordern neue Antworten auf die Frage nach geeigneten Formen der Zusammenarbeit. ‘People over Processes’ muss in einer Arbeitsrealität komplexer Datenströme und intelligenter Agenten evenutell neu interpretiert werden. Doch dies geschieht vermutlich erst in 10 Jahren, denn komplexe Systeme sind bekanntlich träge.

Provokante Thesen zur Zukunft

1. These: Agilität ist tot - es lebe die Agilität Die ursprüngliche “agile Bewegung” mag gescheitert sein, aber ihre Grundprinzipien sind relevanter denn je. Was stirbt, ist nicht Agilität selbst, sondern ihre dogmatische Interpretation (Vgl. XM Institute). Wie Anpassungsfähigkeit in einer dynamischen Realität erlernt und erhalten wird, wiegt schwerer als ein zertifizierter Berufsstand. Daher mag es nötig erscheinen, den Methoden-Muff zu lüften und sich auf die Ableitungen des Erlernten und den Fehlern zu fokussieren.

2. These: Agile Transformationen sind zum Scheitern verurteilt 70-85% aller agilen Transformationen scheitern nicht trotz, sondern wegen ihrer “agilen” Ansätze (Vgl. Marc Löffler Blog). Der Versuch, Agilität von oben zu verordnen, widerspricht ihrem Grundgedanken. Umgekehrt schließt das nicht aus, dass sich Organisationen unter der Notwendigkeit eines äußeren oder inneren Anpassungsdrucks schließlich flexibler und agiler aufstellen können.

3. These: Die Zertifizierungsindustrie hat Agilität korrumpiert Die Kommerzialisierung agiler Methoden durch Zertifizierungen und Schulungen hat zu einer Verwässerung der ursprünglichen Werte geführt. Dieser Ansatz hat keine Grundlage für einen nachhaltigen Erfolg und kannibalisiert sich im Grunde selbst. Von daher wird die Zertifizierungsindustrie vermutlich selbst ihr jähes Ende herbeiführen.

4. These: Für Entwicklungsprozesse werden belastbare Strategien wichtiger werden Sehr lange wurde in vielen Abteilungen über das ‘wie’ gesprochen. Fast so, als ob das ‘was’ weg-inkrementiert werden könnte. Doch dies ist ein Irrweg. Man erkennt häufig, ob eine Strategie (die dann eine Produktstrategie und damit verbundene Entwicklung umfasst) belastbar oder nur eine Absichtserklärung ist. In einer dynamischen Marksituation ist strategisches Handeln jedoch wichtig, um Veränderungen ernt gestalterisch antizipieren zu können. Daher wird in Zukunft vielleicht wieder mehr über die eigentlichen Produktstrategien und die Treiber für Erfolg als Anspassungsgarant als über agile Rituale und Wohlfühlfaktoren gesprochen werden.

Die Zukunft der Agilitätskultur

Zurück zu den Wurzeln

Dennoch: Der Weg nach vorne führt paradoxerweise zurück zu den Grundprinzipien der Agilität …

• Fokus auf echte Zusammenarbeit statt starrer Frameworks
• Kleine, iterative Schritte statt großer Transformationsprogramme
• Selbstorganisatione Prinzipien, basierend auf fachlicher Kompetenz und Verantwortung
• Die Anerkennung transformativer und adaptiver Notwendigkeiten in einer dynamischen Realität

Neue Herausforderungen

Die Agilitätskultur muss sich weiterentwickeln, um als Solche relevant zu bleiben. … unterrepräsentiert sind etwa konstruktive Ideen zu Themenkomplexen wie:

• Digitalisierung, Automatisierung, KI: Wie können agile Prinzipien in einer KI-gestützten Arbeitswelt funktionieren? Was ist für die Arbeitswelt nötig, was ist überholt?
• Fokusmanagement: Wie bewahrt man Fokus in einer Welt des permanenten Multitaskings?
• Hybride Modelle: Wie kann Agilität in hybriden Arbeitsumgebungen besser umgesetzt werden?
• Strategie-Deployment: Wie können Entwicklungsinvestitionen strategisch besser untermauert werden und mit adaptiven Entwicklungsprozessen effektiver zusammenspielen?

Fazit: Evolution statt Revolution / Korrektur statt Ende

Agile ist nicht am Ende – sie befindet sich in einem notwendigen Transformationsprozess. Die Grundprinzipien der Agilität sind relevanter denn je, aber die Art ihrer Umsetzung muss sich weiterentwickeln und die Überbetonung von SCRUM und Co sollte auf ein realistisches Level korrigiert werden. Statt vom Ende der Agilität zu sprechen, sollten wir von der Evolution systematischer Anspassungsfertigkeiten sprechen: weg von dogmatischen Frameworks, hin zu einer authentischen Anerkennung der Notwendigkeit von steter Adaption und fachlich sinnvoller Kooperation / Kollaboration.

Die Zukunft liegt nicht im blinden Festhalten an agilen Methoden und Meeting-Ritualen, sondern in der intelligenten Weiterentwicklung agiler Prinzipien an die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt. Vielleicht werden wir in Zukunft nicht mehr so häufig von “Agilität” reden, aber einige Grundideen werden weiterhin Bestand haben.